Tersane Dergisi 35. Sayı (Kasım-Aralık 2014)

tersane • kasım 2014 43 kullanılan kaynak teknolojisi seçil- miştir. Bire bir görüşme yöntemi ile kaynak teknolojisi ile ilgili olarak bazı performans kriterleri geliştiril- meye çalışılmıştır. 1 GİRİŞ Günümüzde, firmalar arasındaki rekabet çok sert bir şekilde geç- mektedir. Şartların sürekli olarak değişmesi, firmaların bazı konular- daki yetersizliklerini de açığa çıkar- maktadır. Günümüz ekonomisinde, konvansiyonel üretim gereçlerinin kullanılması yeterli olmamaktadır (Durrani ve Forbes, 2003). Bu bağ- lamda, bir teknoloji stratejisinin geliştirilmesi, firmaların rekabetçi gücünün sürdürebilmesi ve varlı- ğını devam ettirebilmesi için çok önemli bir hale gelmiştir (Durrani ve diğerleri, 2000). Dolayısıyla, fir- malar, uygun bir teknoloji stratejisi seçmek zorundadırlar. Ancak bu şekilde, hedeflerine ulaşması müm- kün olacaktır. Teknoloji gelişimi ve inovasyon, ekonomik büyümede önemli bir rol oynamaktadır. ABD, Almanya, Japonya, İngiltere, Danimarka ve İsrail global teknoloji alanında lider ülkeler olarak kabul edilmektedir. Güney Kore ve Tayvan, yeni endüst- rileşmiş ülkelerdir. Bu ülkeler, tek- nolojilerini iyileştirerek, ekonomik durumlarını düzeltmişlerdir ve derin teknolojik yeteneklerini kullanarak global alanda ileri endüstrileşmiş ülkelerle rekabet edebilmektedirler (Koh ve Wong, 2005). Firmalar, farklı bir teknoloji elde etme stra- tejileri izlemektedir. Bu stratejiler: Ortak girişim, bağımsız gelişim ve hizmet sözleşmesi’dir. (Yoo, 1994). Bir zamanlar döviz sıkıntısı çeken Japonya, know-how üzerine büyük yatırımlar yapmış ve dışarıdan tek- noloji ithali yapmıştır. Profesyonel kuruluşlar, Japonya’ya, hangi tek- nolojiyi nereden satın alması gerek- tiği konusunda yardımcı olmuşlar- dır. Dolayısıyla, Japonya, ABD’den teknoloji transferi yapmış ve glo- bal teknolojiyi yakalama fırsatını yakalamıştır (Eto, 2003). Japonya, etkili bir teknoloji stratejisi izlemiş ve günümüzde bir teknoloji devi olmuştur. Teknoloji stratejisi, teknoloji geliştirmek için, bir seçenekler top- luluğu olarak ifade edilebilmektedir. Bir firmanın temel yeteneği, sahip olduğu ürünlerden veya hizmet gör- düğü sektörden ziyade, bildiği ve yapabildiği şeydir. Teknoloji stra- tejisi bu bilgi ve yetenekler üzerine odaklanır (Davenport ve diğerleri, 2003). Bazı firmalar, strateji olarak, araştırma-geliştirme (R&D) faali- yetlerine odaklanmışlardır. Araş- tırma-geliştirme departmanları, ürün veya prosesler üzerinde küçük veya radikal iyileştirmeler yapmaya çalışmaktadırlar. Japon R&D depart- manları genellikle proses iyileştir- meleri üzerine odaklanırlar. ABD tarafından icat edilen video kamera ve kompakt disk oynatıcılar, Japon mallarına yenilmişlerdir. Bunun sebebi, Japonya’nın daha ileri üre- tim teknolojilerine sahip olmasıdır. Japonya’da süreç iyileştirmeye har- canan bütçe oranı, ABD’de harcana- nın 2 katından daha fazladır (Baho- uth, 1994). Dolayısıyla, teknoloji yönetimi, sadece ürün teknolojisine değil, proses teknolojisine de odak- lanmalıdır (Wilbon, 1999). Büyük çok uluslu firmaların R&D faaliyetlerinin %20’sinden daha faz- lası kendi ülkelerinden ziyade yurt- dışındaki laboratuvarlarda yapılmak- tadır. Bu yönelimin gelecekte daha da güçlü bir şekilde artacağı beklen- mektedir. Buna ilaveten, devletler uluslararası rekabette anahtar öğe durumda olan teknolojik üstünlüğü sağlama noktasında daha da büyük zorluklarla karşılaşacaklardır (Chung ve Lee, 1999). Bu bağlamda, reka- betçi strateji önem kazanmaktadır ve teknolojik değişim rekabetçilikte ana güç olarak karşımıza çıkmaktadır. (Martowidjojo ve Carrie, 2002), teknoloji stratejisi geliştirmede bir model önermiştir. Bu model aşağı- daki gibidir: 1- Ortak amaçlar (Firmanın değer girişimleri ve büyüme stratejileri) 2- Stratejik Avantajlar (rekabetçi avantaj tipleri ve teknoloji yörüngesi) 3- Teknoloji avantaj kriterleri (Teknoloji değerlendirme) 4- Teknoloji portföyü (Teknoloji seçimi ve teknoloji önceliklendirme) 5- Teknoloji yönetimi (Stratejik fonlama, birleşmeler, insan, geliştirme, korumalar) Teknoloji stratejisi seçerken, firmalar güncel durumlarını incele- mek zorundadırlar. Güncel durum analizi iç ve dış çevreyi içerir. İç çevre firmanın temel yeteneklerini kapsar. Bunun için firmanın sahip olduğu ürün ve proseslerin detaylı bir şekilde analiz edilmesi gerekir. Dış çevre ise, tedarikçinin pazarlık gücü, müşteri pazarlık gücü, ikame ürünler, sektöre potansiyel girişler ve rekabet gibi beş güç unsurunu oluşturur. Fir- malar, iç ve dış çevreyi düşünerek teknoloji stratejisini seçmelidirler. Bilinen iki teknoloji stratejisi var- dır. Bunlar fiyat liderliği stratejisi ve farklılaştırma stratejisidir. Fir- malar, ürünleri veya süreçleri üze- rinde birtakım iyileştirmeler yaparak maliyetlerinin azaltmaya çalışırlar. Bu şekilde, pazarın fiyat ve maliyet konusunda lideri olabilirler. Aynı şekilde, firmalar, ürünlerini değiştir-